《亚马逊逆向工作法》深度笔记
这本书为什么值得读？
两位作者是亚马逊高管，在公司成立4-5后即加入，各自见证了亚马逊12-15年的高速成长，把其间亚马逊的创新思考和工作法制总结成书。
亚马逊的工作方法包含哪些内容？
可以分两个方面来看：管人和管事。
在管人方面，首先是设计领导力准则（亚马逊多次迭代后现有16条领导力准则）。其次是建立科学的招聘流程，特别是其独有的抬杆人机制。最后是组织架构，强调独立的单线程领导模式。
在管事方面，首先是沟通，发明了基于六页纸备忘录的会议新模式。其次是从客户最佳体验出发来逆向工作，包括PR新闻稿和FAQ常见问题这样的工具。最后是绩效上管理投入类而不是产出类指标。
亚马逊的领导力准则是怎么来的？
贝佐斯在2015年度“致股东的信”中写道：“你可以把你的企业文化写下来，但你要做的，是发现和挖掘企业文化——而不是创造企业文化。”
基于这样的理念，亚马逊的领导力准则是从与公司内部高效领导者的访谈后总结出来的。比如亚马逊全球消费者业务CEO的杰夫·威尔克（Jeff Wilke）坚持采取数据驱动的决策策略，而这成为领导力准则“刨根问底”的来源。
每一条领导力准则都被严格评审，要求其必须具有普遍性而不是泛泛而谈，否则就会被舍弃。
2005年初，贝佐斯正式向全公司管理者宣布“亚马逊领导力准则10条”。在本书出版的时候，亚马逊拥有14条领导力准则。
亚马逊是如何进行招聘的？
贝佐斯经常说：“我们要的是传教士，不是雇佣军。” 后者只是为了自己快速赚到大钱，不关心组织利益。而前者不但“信奉”亚马逊的使命，还会践行亚马逊的领导力准则。
随意的招聘流程会导致个人偏差，确认偏差，紧迫偏差，群体思维和其他认知陷阱。而错误招聘带来的高管做出的错误决策，会直接影响该公司未来数年的成功。
亚马逊早起贝佐斯参加每一次招聘，他喜欢问高考成绩以及智力题，但人们渐渐发现，这类问题有助于评测应聘者的智力和脑子的快速反应能力，但无法有效地预测他在某个岗位上的能力表现或组织领导能力。
抬杆者的设计原则
- 抬杆者的理念是：每次招人都抬高标准，团队就会越来越强大，绩效就会不断提高。
- 抬杆者不能是招聘经理或招聘专员。他们会接受特别的培训，每个面试环节都要参与，并被赋予特别的否决权，可以推翻招聘经理的决定。
- 抬杆者不会获得绩效加薪或奖金，同时还得完成本职工作。抬杆者获得的唯一荣誉，是公司网站员工名录里的姓名旁有一个标志。
抬杆者参与的招聘流程
- 职位描述：招聘经理负责拟写，抬杆者可以审查，好的职位描述必须做到明确具体、重点突出。
- 简历筛选：招聘专员根据他们的简历与职位描述中的职位要求之间的匹配度挑选最有价值的人选。
- 电话面试：招聘经理在一个小时的电话面试中，重点是提出关于亚马逊某些领导力准则的疑问。
- 现场面试：招聘经理组织5-7个受过培训的面试官（包括招聘经理、招聘专员和一位抬杆者），进行5-7个小时的现场轮番面试。面试官的职位都应比候选人申请的职位至少低一级，且也不应是候选人未来的直接下属。面试流程最重要的目标是评估候选人过去的行为和工作方式同亚马逊领导力准则的契合度（通常用STAR行为面试法）。而抬杆者在现场要确保面试流程规范，杜绝错误的录用决定。
- 书面反馈：所有面试官都要在面试结束后立即独立且详细地记录面试情况——尽量逐字记录，还要有事例说明候选人关于相关领导力准则的表现情况。面试官有四个选项：强烈建议录用，建议录用，建议不录用，强烈建议不录用。
- 汇报／录用会议：现场面试1-2日内由抬杆者组织汇报会，看面试官看完所有反馈后是否要改变投票，并引导对话让所有人/大多数人对候选人是否达到领导力准则达成一致。
- 背景调查：招聘经理会致电推荐人，进一步询问和核实候选人的技能和以往的工作表现，比如“如果有机会，你还会录用这个人吗？”“在你的下属或同事中，你给这个人的百分位排名会是多少？”
- 录用通知：招聘经理应该亲自发出录用通知，并向候选人推销该职位和公司。每周联系一次，直到他做出最终的决定。
亚马逊的组织架构的设计原则是什么？
核心理念
- 创新失败的最佳方式，是让创新成为某人的兼职工作。
- 团队之间的依赖关系导致需要大量时间去协调，应该减少跨团队沟通而不是加强协调。
失败的新计划启动流程NPI
- 该流程的出发点是缺乏足够的资源支持好的商业想法。
- 每个季度，团队提交自己认为值得实施、需要其他团队资源的计划。
- 所有的NPI申请，都要接受审查小组的筛查。
- 接下来，人数更少的NPI核心小组会对计划资源和回报估算进行校准，然后决定启动哪些计划。
- 但问题是很多NPI计划都存在较大的“误差棒”，也就是说，潜在成本和预期收益的范围都很大，没有参考价值。
- 对很多计划团队而言，最艰难的，是准确地预测消费者行为。
- 为了提高计划的准确性，我们设立了反馈环节，用以衡量预估结果与实际成果之间的匹配度，从而增加一层责任。
- 但完成首次计划陈述，一年多以后才会有实际成果，要等待很长时间才能知道需要做出哪些调整。
- NPI流程不受人欢迎，并使员工士气低落。
不完全适用的解决办法：“两个比萨团队”
- 将软件工程师重组为更小的、基本自主、联系松散、只在必要时才产生联系的团队。
- 其实就是现在比较流行的微服务架构，每个团队负责一个服务。
- 但团队之间依然存在程度不同的依赖性，例如，负责运营中心拣选算法的“两个比萨团队”，公司可能还会要求它为仓库搬运机器人项目提供支持，而订单渠道团队和支付团队必须参与几乎所有的新计划。
- “两个比萨团队”这个概念对研发重组取得一定成功，但不适用于其他部门。
规模更大、效果更好的办法：单线程领导者
- 单线程领导模式是指不受竞争性职责束缚的单个人拥有单个项目，并领导一个独立的、基本自主的团队实现其目标。
- 除了领导者要全职负责目标之外，其团队也享有组织独立性，并不做其他任何事情。
- 值得思考阿里巴巴建中台又拆中台的组织变动，在效率和敏捷之间取得平衡。
亚马逊是如何高效沟通/开会的？
为什么停用PPT
- 分析越具有因果性、多变量、比较性、证据支撑性，信息的密度越高，PPT的害处就越大。–《PPT的认知方式：金玉其外、败絮其中》
- 复杂议题相互牵连，需要探究大量的信息，线性推进的幻灯片不太适合这种分析：幻灯片很难让人相互参考想法；文字稀少，无法充分地表达想法；视觉效果与其说给人启发，不如说让人分心。
- 而管理者渴望尽快把握问题的核心，他们完全不理会幻灯片，而是不停地向陈述者提出问题，催促他说重点，这样反而会使整个会议远离讨论的主题。
- 书面的叙述体文本的信息密度，是常见PPT的7~9倍。而人们的阅读速度要比陈述者的说话速度快三倍。
如何用“六页纸备忘录”高效开会
- 备忘录的目标不只是介绍某个想法，还要表明这个想法是经过仔细权衡和缜密分析的。
- 写4页纸的备忘录，比“写”20张PPT更难，因为备忘录的结构是叙述性的，因而会迫使你深入思考和理解什么更重要，以及想法如何关联。
- 观点有说服力，其基础是“观点、论据、结论”这六个字的写作箴言。成功的备忘录要为读者理清思路，继而创造有说服力的论证，而不是罗列一堆毫无关联的要点和图片，让听众自己去理清思路。
- 备忘录可以加两个可选内容：一是我们的提议所依据的假设—它是论证提议的基本出发点，二是常见问题—提前解答可能的反驳观点、争论焦点或容易被误解的语句。
- 会议一开始，就分发叙述体备忘录，然后所有与会者开始阅读，20分钟后开始讨论。在讨论阶段，还必须有人做记录。这个人最好是非常了解相关领域的人，而且不是主要陈述者。
- 字节跳动飞书的“飞阅会”模式就是借鉴了亚马逊的这个工作方法。
亚马逊是如何从最佳客户体验出发来逆向工作的？
核心理念
- 先写“新闻稿”和“常见问题”，再建造产品。这也是一种以终为始的思维方式。
- 其关键原则是：首先思考客户体验，然后由此反复逆向工作，直到团队对要建造的产品拥有清晰的想法。
- “逆向工作法”的根本出发点，是从内部／公司的视角转变为客户的视角。
- 这是用于决定何时及如何投入开发资源的一种深思熟虑、全面思考和基于数据的工作法。其真正的好处，是催生和评估伟大的想法。
“新闻稿”的组成部分
- 标题：以阅读者（你的目标客户）容易理解的方式点出产品的名字。标题为一句话。
- 副标题：描述产品以及客户使用该产品的益处。副标题只写一个句子。
- 摘要：首先写明城市、媒体渠道以及计划发布的日期，然后简述产品的情况及其好处。
- 问题：描述产品要解决的具体问题。一定要从客户的角度写这个部分。
- 解决方案：较为详细地描述你的产品，以及它如何便捷地解决客户的问题。对于较为复杂的产品，可能需要写两段以上。
- 引用及购买：引用公司发言人的一句话，再引用假想客户的一句话，表明他们使用你的新产品所获得的各种好处。要表明购买该产品方便、快捷，给出网站链接，以便让客户获取更多信息和购买产品。
“常见问题”的组成部分
- 客户需求与潜在市场规模（TAM）：多少客户具有这种需求或这个问题？需求量有多大？这个问题严重到愿意掏钱解决的程度，这样的客户有多少？他们愿意掏多少钱？在这些客户中，有多少人具有使用这种产品的特征、能力、约束条件？
- 经济效益与损益表：单位产品的经济效益如何？也就是说，单位产品的预期毛利润和贡献利润是多少？产品价格定位的依据是什么？打造这个产品，人力、技术、库存、仓储空间等前期投入会有多少？
- 依存关系：我们如何说服快递公司（USPS、UPS、FedEX、Amazon Fulfillment、Instacart等）采用这个设备，而不使用他们现有的标准快递方式？我们如何确保快递员（不为你工作，不受你控制）愿意使用人机交互的Melinda，不嫌麻烦地将包裹放入其中，而不是像平常那样把包裹放在门廊上？快递员用Melinda投放快递，不是比现有的投递方式更花（宝贵的）时间吗？我们需要依赖哪些第三方技术，才能实现Melinda的预期功能？
- 可行性：我们需要解决哪些有挑战性的工程问题？我们需要解决哪些有挑战性的操作界面问题？我们需要解决哪些第三方依存问题？我们如何管控所需前期投入的风险？
新闻稿PR/常见问题FAQ流程之后
- 如果领导团队仍然相信这个产品，希望把它变成现实，那他们就已经完全清楚：推出这个产品需要解决哪些问题？团队需要计划如何解决这些问题。
- 审查PR/FAQ期间，某个团队可能存在不知道如何解决、不知道是否能够解决的难题。但如果解决这些难题可以释放巨大的价值，就应该迎难而上。
- PR/FAQ呈现出的想法再出色，也不能保证能顺利变成现实，只有少量的想法会被“放行”。
亚马逊是如何通过业务回顾周会来管理绩效指标的？
如何选择绩效指标
- 关注可控的投入类指标，而不是那些滞后的产出类指标。
- 投入类指标追踪的是选品、定价、便利性等问题——这些因素，亚马逊可以采取行动加以调控。
- 产出类指标（订单、收入、利润等）也很重要，但长期而言，这些指标通常是无法直接而持续地控制的。
- 产出类指标对于趋势原因的指示作用，远远不如投入类指标。
- 推动亚马逊飞轮的指标就是提升客户体验的投入类指标（选品广度、降低价格、配送速度）。
- 错误的投入类指标会牵引团队到错误的方向，要不断的测试和纠偏，找到推动产出类指标的投入类指标。
- 对数据测量要“刨根问底”，要能准确地理解数据的收集方式如何有助于发现潜在的问题。
- 对数据异常要坚持不懈地查明根本原因，反复问“为什么”，直到找出潜藏的真正“元凶”。
- 一旦有了健全的指标体系、理解流程运作方式的可靠工具，你就可以投入精力改进流程。
- 一旦某个流程被清楚地理解，决策逻辑被植入软件或硬件，那它就很容易自动化，比如预测和购买就是亚马逊最终实现自动化的两个流程。
如何进行业务回顾周会
- 好的业务回顾周会，具有高度以客户为中心、对复杂挑战刨根问底、坚持最高标准和运营卓越等特征。
- 会议开始时，分发可视化或纸质的数据包，包括当周各项指标的图像、表格快照以及注释说明。通常数据包里的数据要经过财务核准。
- 会议的参加者应该包括高管团队及其直接下属，以及具体数据的拥有人或讲解人。
- 要分析趋势，以凸显有苗头的挑战，确保图表纳入前期业绩，进行同类比较。图表要显示两个以上的时间线，比如过去6周和过去12个月。
- 对超出标准范围或正常范围的数据使用客户故事VOC和异常报告来描述。
- 体现“刨根问底”这一领导力准则，最明显的地方就是绩效指标（以及客户体验故事）。他们会仔细地审查指标所反映的趋势和变化，审阅意外情况、失败之事和客户故事，考虑投入类指标是否需要某种更新才能改进产出类指标。
- 会议要有基本规则，与会人员限定于业务“主人”和关键的利益相关者，将会议回顾的绩效指标限定于具体的、必要的范围——不相关的指标要予以删除。
客服部门的价值
- 客服部门会定期收集和整理客户的反馈，并在业务回顾周会上做陈述VOC，被选中的客户反馈，往往不是最常见的那些投诉意见。
- 客户连接（Customer Connection）的培训计划，达到一定层级的公司员工都必须参加。每两年，公司的员工都必须担任几天客服代理。
- 客服‘按灯’制度：客服代理有权点击控制屏上的“红色按钮”，让“添加到购物车”和“一键下单”按钮从产品页面消失，并通知产品经理解决客户反馈有问题的商品。
本书的下半部分讲了什么？
主要介绍了亚马逊工作法产生的创新成果：Kindle、Amazon Prime、Prime Video和AWS。当然亚马逊也有很多失败，比如智能手机Fire是一个执行流程优秀却成为“哑弹”的失败案例。这些历史故事值得在茶余饭后阅读，加深对亚马逊工作方法的理解。
附件：亚马逊公司层级的三大管理机制是怎么运作的？
年度计划流程
- 亚马逊的年度计划从夏季开始，团队要花4-8周才能完成。
- 花这么多时间做计划的好处是，一个糟糕的计划或者没有计划产生的下游成本会高很多。
- S-Team（高层团队，由高级副总裁组成，直接向杰夫·贝佐斯负责）首先为整个公司设定最高层级的期望或目标。
- 这些最高层级的目标一旦设定，各团队就开始制订自己更为细化的运营计划（OP1），提出“自下而上”的团队方案。
- 各团队同财务和人力资源部门合作制订出详细的计划，然后呈交给公司的领导小组。
- 领导小组会调整自下而上的团队目标与该团队需要达成的自上而下的目标之间的差距。
- OP1流程会贯穿整个秋季，在第四季度的休假高峰期到来前完成。
- 1月，休假高峰结束后，OP1会进行必要的调整，以反映第四季度的业绩状况、更新业务发展轨迹。这个较短的计划流程被称为“OP2”，它会形成该自然年度的记录计划。
- OP2会使每个团队都对标公司目标，每个人都知道自己的总体目标，包括营收目标、成本目标和业绩目标。这些指标达成一致后，将被纳入每个团队应完成的业绩目标。
- 改动是不可避免的，但OP2的任何改动都必须得到S-Team的正式批准。
S-Team目标流程
- 制订OP1期间，S-Team团队会审阅各个团队的运营计划，并从中选取他们认为最重要的举措和目标。这些被选定的目标，自然就被称为“S-Team目标”。
- S-Team目标必须符合“SMART”要求，具有三大鲜明的亚马逊特色：数量超多，非常详细，有进取精神。只有约3/4的当年目标可以完全达成。
- S-Team目标主要是衡量团队当年需要完成的具体活动并能产生理想的商业业绩的那些投入类指标。
- 财务团队会全年跟踪S-Team目标，并给出“绿色”、“黄色”和“红色”的状态来评定是否偏离目标。
- 每个目标都会接受S-Team的季度审查，会议上领导者会不遗余力地关注执行细节，不断地践行“刨根问底”这一领导力准则。
- 季度审查期间，S-Team会重点关注最需要关注的“黄色”和“红色”目标，然后开诚布公地讨论问题出在哪里、如何解决问题。
- 日常工作中S-Team每周都会挑2-4个目标，对它们的进展情况“刨根问底”。
薪酬制度
- 亚马逊认为，绩效薪酬中的“绩效”必须是指公司的整体绩效，也就是股东的最大利益，而这反过来也最符合客户的最大利益。
- 因此，亚马逊S-Team成员和所有高管的薪酬都重在几年内获得的股权。
- 在亚马逊升职获得的加薪，现金与股权薪酬的比例越来越偏重于长期股权。